Se uma corporação identificar um momento conveniente para iniciar um ciclo de transformação, a companhia provavelmente já perdeu o timing. Quando se trata de escalar um negócio, é necessário que as empresas promovam transformações nos momentos mais incômodos, quando o atual ciclo ainda parece longe do esgotamento. O ciclo de vida de uma companhia, definido por Mark Leslie, professor de Stanford, segue o formato de um arco, no qual o eixo x é o tempo e o y é o valor da companhia, com quatro estágios: startup, growth, peak e decline. O padrão se mantém para todas as indústrias, mas para empresas de tecnologia o ciclo é extremamente curto.

O meio para alcançar crescimento persistente é criando novos arcos a partir do arco inicial da companhia e definindo novos pontos de máximo, iniciando um novo ciclo a partir de inovação e risk taking. Para se obter a máxima escala é necessário repetir esse processo inúmeras vezes.

Os processos transformacionais devem começar no estágio de growth, apesar de ser o momento mais difícil: a empresa vem de um período longo de desenvolvimento do produto e treinamento das equipes, as margens estão crescendo e o processo de transformação tem o potencial de desestabilizar tudo, desorganizar as equipes, prejudicar as margens e canibalizar o produto atual. Porém, esse é o período ideal para iniciar outro processo transformacional, os colaboradores ainda têm memória muscular do que é criar algo novo, a empresa possui altos recursos, muitos talentos, credibilidade com mercado e ainda reforça a narrativa de uma empresa de alto crescimento. A empresa está jogando a favor do vento, e não aproveitar esta oportunidade implica em riscos altos de longo prazo.

Quando a companhia perde a oportunidade de seguir um processo transformacional, em breve ela se encontrará no seu ponto de máximo encarando o seu declínio, em um caminho geralmente sem volta. Nesse estágio, a empresa não tem mais os talentos transformadores, a tolerância de risco torna-se menor, perdem-se os instrumentos para promover mudanças de escala e o mercado não compra mais a ideia de que a companhia consegue obter um crescimento acelerado.

Empresas maduras com margens estáveis não possuem a credibilidade do mercado para realizar hope projects, que são projetos que apresentam uma alta relação risco e retorno, devido ao desalinhamento entre o perfil estável da companhia com o projeto de alto risco. Um fator relevante neste cenário é o deep pocket risk, que ocorre quando uma empresa inicia um projeto arriscado e o valuation é afetado negativamente pelo fato da companhia possuir elevados recursos e uma capacidade maior para gastar no projeto, pois o mercado questiona a disciplina da administração para cortar investimentos elevados em projetos que não apresentam resultados positivos. You just can’t buy your way into growth.

Por Bernardo Resch D'Oliveira

Out/2022

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